Formation déontologie et éthique : du code signé aux dilemmes joués

La formation au code de conduite et à l'éthique devient utile quand elle quitte la signature annuelle pour entraîner des décisions : que dit-on quand un client offre un cadeau, quand un supérieur presse de « faire une exception » ? Un code lu et signé ne prépare pas à ces moments. Un code pratiqué, si.

Cet article explique ce que le droit attend d'un code de conduite et pourquoi la signature ne change pas les comportements. Il montre aussi comment construire des mises en situation autour de dilemmes réels. Il complète notre guide des formations obligatoires de conformité.

Qu'attend-on d'un code de conduite ?

Pour les entreprises soumises à l'article 17 de la loi Sapin II, le code de conduite est une des mesures obligatoires du dispositif anticorruption. Les recommandations de l'Agence française anticorruption (AFA) sont publiées au Journal officiel du 12 janvier 2021. Elles demandent un code qui définit et illustre les comportements à proscrire.

Ces mêmes recommandations demandent que le code soit intégré au règlement intérieur, ce qui déclenche la consultation du personnel. Elles précisent aussi qu'il doit être compréhensible par des non-spécialistes et organisé par types de comportements. Il s'appuie sur des cas concrets issus de la cartographie des risques.

Le code décrit notamment des interdictions nettes, comme les cadeaux, les conflits d'intérêts ou les paiements de facilitation. Il présente aussi le dispositif d'alerte, les sanctions disciplinaires et la personne à contacter en cas de doute. Un code qui s'arrête à des principes généraux, comme « agir avec intégrité », ne remplit pas cette attente.

En dehors de Sapin II, beaucoup d'entreprises adoptent un code d'éthique par choix, pour leur culture ou à la demande de leurs clients. Les mêmes principes de lisibilité et d'exemples s'appliquent.

Pourquoi la signature annuelle ne change rien

La signature prouve que le document a été remis. Elle ne prouve pas qu'il est compris, encore moins qu'il sera appliqué sous pression. Les recommandations de l'AFA l'admettent d'ailleurs : elles demandent de conserver la trace de la remise du code, et de vérifier les connaissances lors des formations.

Le mécanisme est simple. Un dilemme éthique se présente rarement sous la forme d'une question à choix multiples. Il arrive dans une conversation, avec quelqu'un que l'on connaît, qui a un argument sympathique et une échéance. Le salarié ne pense pas « conflit d'intérêts », il pense « je ne veux pas froisser ce fournisseur ».

Un module en ligne entraîne la reconnaissance du mot juste. Seule la pratique de la conversation entraîne la réponse : le refus poli, la question posée à voix haute, la demande de validation à un tiers.

Le point de départ reste la cartographie des risques. Elle dit quels métiers sont exposés à quelles tentations : les acheteurs aux cadeaux, les commerciaux à la pression des objectifs, les responsables de projet aux liens personnels. Les scénarios les plus utiles sont ceux qui collent à ces expositions, avec le vocabulaire et les interlocuteurs que le salarié rencontre vraiment.

Les dilemmes à mettre en situation

Voici des scénarios types qui reviennent dans la plupart des entreprises. Chacun peut être adapté par un formateur à ses métiers.

Le cadeau d'un fournisseur en fin d'année

Imaginons un fournisseur qui dépose une caisse de bouteilles en décembre, en pleine renégociation d'un contrat. Le salarié doit refuser ou déclarer sans froisser. Une phrase possible : « C'est très aimable, mais notre code ne me permet pas de l'accepter pendant un appel d'offres. Je dois le déclarer. »

L'invitation qui mélange travail et loisir

Un prestataire propose un déjeuner puis une soirée. Le salarié apprend à distinguer ce qui reste proportionné de ce qui devient une contrepartie. Il s'entraîne à demander à son référent avant d'accepter : « Je reviens vers vous après avoir vérifié la règle interne. »

La pression commerciale d'un supérieur

Un responsable demande d'ajuster un dossier pour atteindre l'objectif du trimestre. Le salarié doit dire non à quelqu'un qui a autorité sur lui. « Je ne peux pas le faire sous cette forme. Est-ce qu'on peut regarder ensemble une autre option ? » protège la relation et la règle.

Le conflit d'intérêts découvert en cours de route

Un salarié découvre que le candidat retenu pour un marché est un proche. Il doit le déclarer avant de poursuivre, sans attendre qu'on le lui demande. La mise en situation répète la déclaration à son manager, qui a souvent le premier réflexe de minimiser.

Comment bâtir une séance autour d'un dilemme

1. Choisir un dilemme réel de l'entreprise, anonymisé, plutôt qu'un cas générique.
2. Définir ce que l'apprenant doit faire : refuser, déclarer, demander conseil, remonter.
3. Jouer la conversation avec un interlocuteur sympathique mais insistant, qui ne se laisse pas écarter par la première réponse.
4. Débriefer sur ce qui a été dit, et sur le moment exact où l'apprenant a cédé du terrain.
5. Rejouer avec une formulation plus nette.

Les recommandations de l'AFA vont dans ce sens : la formation des personnels exposés s'appuie sur des cas pratiques et des scénarios liés à la cartographie des risques. Elle commence à l'arrivée du salarié et se poursuit régulièrement.

Ce que le formateur doit observer pendant la séance

Une bonne séance ne se juge pas à la « bonne réponse » unique. Le formateur observe plutôt la manière dont l'apprenant traverse la conversation. Quatre repères sont utiles.

• L'apprenant nomme-t-il la règle en une phrase, sans la réciter ?
• Propose-t-il une alternative qui préserve la relation ?
• Tient-il sa position quand l'interlocuteur insiste ?
• Dit-il ce qu'il va déclarer, et à qui ?

Ces repères servent de grille de débriefing. Ils rendent la séance comparable d'un participant à l'autre, et d'une session à la suivante pour le même participant.

Il faut aussi accepter les réponses imparfaites. Un salarié qui hésite, se justifie trop ou cède à moitié apprend davantage qu'un salarié qui récite la règle. La seconde tentative sert à corriger, pas à sanctionner.

Les erreurs fréquentes

• Un code rédigé par des juristes pour des juristes. Si un commercial ne comprend pas le texte, il ne l'appliquera pas.
• Des exemples trop lointains. Un cas de corruption internationale ne parle pas à un acheteur confronté à un déjeuner offert.
• Le silence sur les zones grises. Les dilemmes sont intéressants quand la règle ne donne pas la réponse évidente.
• Oublier le manager. Si la pression vient de lui, il doit aussi s'entraîner à entendre un refus.
• Former une fois par an, puis plus rien. La pratique espacée vaut mieux qu'une longue session unique.

Utiliser le jeu de rôle pour pratiquer les dilemmes

Un jeu de rôle donne à l'apprenant un interlocuteur qui réagit à ce qu'il dit. Avec Face Up, le formateur écrit le scénario à partir de ses propres cas : le persona peut être un fournisseur cordial ou un supérieur pressé. L'apprenant répond à voix haute, puis reçoit un débriefing avec les citations de ses réponses, ses points forts et ses points à améliorer.

La limite est claire : le jeu de rôle entraîne la conversation, il ne remplace pas la règle. C'est le code, le référent et la hiérarchie qui tranchent dans les cas réels. Pour une vue d'ensemble, voir notre page sur les jeux de rôle.

Relier le code aux autres obligations

Un code de conduite touche plusieurs thèmes à la fois. Les cadeaux et les invitations relèvent de la formation anticorruption Sapin II. Le respect des personnes rejoint la prévention du harcèlement. Le traitement des données se retrouve dans la formation RGPD des salariés.

Plutôt que de multiplier les modules, un formateur peut construire quelques scénarios transversaux. Une même conversation d'un quart d'heure peut mêler un cadeau, une demande d'information sur un tiers et une pression de délai.

Questions fréquentes

Un code de conduite est-il obligatoire ?

Il l'est pour les entreprises assujetties à l'article 17 de la loi Sapin II, qui doivent aussi l'intégrer au règlement intérieur. Les autres peuvent en adopter un volontairement. Dans tous les cas, mieux vaut un code court et illustré qu'un texte exhaustif que personne ne lit.

Faut-il faire signer le code chaque année ?

Les recommandations de l'AFA demandent de conserver la trace de la remise ou de la mise à disposition du code. Une signature peut servir de trace, mais elle ne remplace pas la formation. Un entraînement régulier apporte une preuve bien plus solide.

Comment former sans sermonner ?

En donnant raison au salarié sur la difficulté de la situation, puis en lui faisant essayer une réponse. Un dilemme où tout le monde est sympathique est plus formateur qu'une démonstration de ce qu'il ne faut pas faire.

Comment savoir si cela marche ?

Observez les déclarations de cadeaux et de conflits d'intérêts, les questions posées au référent et la qualité des réponses en mise en situation. Notre article sur la preuve de formation en cas d'audit détaille les pièces à conserver.

Pour construire des scénarios à partir des dilemmes de votre entreprise, réservez une démonstration.