Formación en ética: del código firmado a los dilemas practicados

La formación en el código de conducta y en la ética se vuelve útil cuando deja atrás la firma anual y entrena decisiones: ¿qué se dice cuando un cliente ofrece un regalo, cuando un superior presiona para «hacer una excepción»? Un código leído y firmado no prepara para esos momentos. Un código practicado, sí.

Este artículo explica lo que el derecho francés espera de un código de conducta y por qué la firma no cambia los comportamientos. Muestra también cómo construir situaciones prácticas en torno a dilemas reales. Complementa nuestra guía de las formaciones obligatorias de cumplimiento.

¿Qué se espera de un código de conducta?

Para las empresas sujetas al artículo 17 de la ley francesa Sapin II, el código de conducta es una de las medidas obligatorias del dispositivo anticorrupción. Las recomendaciones de la Agencia francesa anticorrupción (AFA) se publicaron en el Diario Oficial de Francia el 12 de enero de 2021. Piden un código que defina e ilustre los comportamientos que hay que proscribir.

Estas mismas recomendaciones piden que el código se integre en el reglamento interno, lo que activa la consulta al personal. Precisan también que debe ser comprensible para no especialistas y estar organizado por tipos de comportamientos. Se apoya en casos concretos procedentes del mapa de riesgos.

El código describe en particular prohibiciones claras, como los regalos, los conflictos de intereses o los pagos de facilitación. Presenta también el dispositivo de alerta, las sanciones disciplinarias y la persona a la que dirigirse en caso de duda. Un código que se queda en principios generales, como «actuar con integridad», no cumple esta expectativa.

Al margen de Sapin II, muchas empresas adoptan un código ético por decisión propia, por su cultura o a petición de sus clientes. Se aplican los mismos principios de legibilidad y de ejemplos.

Por qué la firma anual no cambia nada

La firma prueba que el documento se ha entregado. No prueba que se entienda, y menos aún que se aplique bajo presión. Las recomendaciones de la AFA lo admiten, de hecho: piden conservar el registro de la entrega del código y verificar los conocimientos durante las formaciones.

El mecanismo es sencillo. Un dilema ético rara vez se presenta como una pregunta de opción múltiple. Llega en una conversación, con alguien a quien se conoce, que tiene un argumento simpático y un plazo. El empleado no piensa «conflicto de intereses», piensa «no quiero molestar a este proveedor».

Un módulo en línea entrena el reconocimiento de la palabra exacta. Solo la práctica de la conversación entrena la respuesta: la negativa educada, la pregunta hecha en voz alta, la petición de validación a un tercero.

El punto de partida sigue siendo el mapa de riesgos. Dice qué puestos están expuestos a qué tentaciones: los compradores a los regalos, los comerciales a la presión de los objetivos, los responsables de proyecto a los vínculos personales. Los escenarios más útiles son los que se ajustan a estas exposiciones, con el vocabulario y los interlocutores que el empleado encuentra de verdad.

Los dilemas que escenificar

Estos son escenarios tipo que se repiten en la mayoría de las empresas. Cada uno puede ser adaptado por un formador a sus puestos.

El regalo de un proveedor a final de año

Imaginemos a un proveedor que deja una caja de botellas en diciembre, en plena renegociación de un contrato. El empleado debe rechazar o declarar sin ofender. Una frase posible: «Es muy amable, pero nuestro código no me permite aceptarlo durante una licitación. Tengo que declararlo.»

La invitación que mezcla trabajo y ocio

Un proveedor de servicios propone una comida y luego una velada. El empleado aprende a distinguir lo que sigue siendo proporcionado de lo que se convierte en una contrapartida. Se entrena a consultar a su referente antes de aceptar: «Le respondo después de comprobar la regla interna.»

La presión comercial de un superior

Un responsable pide ajustar un expediente para alcanzar el objetivo del trimestre. El empleado debe decir no a alguien que tiene autoridad sobre él. «No puedo hacerlo de esta forma. ¿Podemos mirar juntos otra opción?» protege la relación y la regla.

El conflicto de intereses descubierto sobre la marcha

Un empleado descubre que el candidato elegido para un contrato es un allegado. Debe declararlo antes de continuar, sin esperar a que se lo pidan. La práctica repite la declaración ante su jefe, que a menudo tiene el primer reflejo de quitarle importancia.

Cómo construir una sesión en torno a un dilema

1. Elegir un dilema real de la empresa, anonimizado, en lugar de un caso genérico.
2. Definir lo que el alumno debe hacer: rechazar, declarar, pedir consejo, comunicar a un superior.
3. Representar la conversación con un interlocutor simpático pero insistente, que no se deja apartar con la primera respuesta.
4. Hacer el informe de evaluación sobre lo que se dijo y sobre el momento exacto en que el alumno cedió terreno.
5. Repetir con una formulación más clara.

Las recomendaciones de la AFA van en este sentido: la formación del personal expuesto se apoya en casos prácticos y escenarios vinculados al mapa de riesgos. Empieza con la llegada del empleado y continúa con regularidad.

Lo que el formador debe observar durante la sesión

Una buena sesión no se juzga por una única «respuesta correcta». El formador observa más bien cómo atraviesa el alumno la conversación. Cuatro referencias son útiles.

• ¿Nombra el alumno la regla en una frase, sin recitarla?
• ¿Propone una alternativa que preserve la relación?
• ¿Mantiene su posición cuando el interlocutor insiste?
• ¿Dice qué va a declarar y a quién?

Estas referencias sirven de tabla para el informe de evaluación. Hacen la sesión comparable de un participante a otro, y de una sesión a la siguiente para el mismo participante.

También hay que aceptar las respuestas imperfectas. Un empleado que duda, se justifica demasiado o cede a medias aprende más que uno que recita la regla. El segundo intento sirve para corregir, no para sancionar.

Los errores frecuentes

• Un código redactado por juristas para juristas. Si un comercial no entiende el texto, no lo aplicará.
• Ejemplos demasiado lejanos. Un caso de corrupción internacional no dice nada a un comprador que se enfrenta a una comida ofrecida.
• El silencio sobre las zonas grises. Los dilemas son interesantes cuando la regla no da la respuesta evidente.
• Olvidar al jefe. Si la presión viene de él, también debe entrenarse a oír una negativa.
• Formar una vez al año y luego nada más. La práctica espaciada vale más que una larga sesión única.

Usar el juego de rol para practicar los dilemas

Un juego de rol da al alumno un interlocutor que reacciona a lo que dice. Con Face Up, el formador escribe el escenario a partir de sus propios casos: el personaje puede ser un proveedor cordial o un superior con prisa. El alumno responde en voz alta y recibe después un informe de evaluación con las citas de sus respuestas, sus puntos fuertes y sus puntos a mejorar.

El límite está claro: el juego de rol entrena la conversación, no sustituye a la regla. Son el código, el referente y la jerarquía quienes deciden en los casos reales. Para una visión de conjunto, véase nuestra página sobre los juegos de rol.

Relacionar el código con las demás obligaciones

Un código de conducta toca varios temas a la vez. Los regalos y las invitaciones corresponden a la formación anticorrupción Sapin II. El respeto a las personas enlaza con la prevención del acoso. El tratamiento de los datos se encuentra en la formación RGPD de los empleados.

En lugar de multiplicar los módulos, un formador puede construir algunos escenarios transversales. Una misma conversación de un cuarto de hora puede mezclar un regalo, una petición de información sobre un tercero y una presión de plazos.

Preguntas frecuentes

¿Es obligatorio un código de conducta?

Lo es para las empresas sujetas al artículo 17 de la ley Sapin II, que además deben integrarlo en el reglamento interno. Las demás pueden adoptar uno voluntariamente. En todos los casos, es mejor un código corto e ilustrado que un texto exhaustivo que nadie lee.

¿Hay que hacer firmar el código cada año?

Las recomendaciones de la AFA piden conservar el registro de la entrega o de la puesta a disposición del código. Una firma puede servir de registro, pero no sustituye a la formación. Un entrenamiento regular aporta una prueba mucho más sólida.

¿Cómo formar sin sermonear?

Dando la razón al empleado sobre la dificultad de la situación y haciéndole probar después una respuesta. Un dilema en el que todos son simpáticos es más formativo que una demostración de lo que no hay que hacer.

¿Cómo saber si funciona?

Observe las declaraciones de regalos y de conflictos de intereses, las preguntas hechas al referente y la calidad de las respuestas en la práctica. Nuestro artículo sobre la prueba de formación en caso de auditoría detalla los documentos que conservar.

Para construir escenarios a partir de los dilemas de su empresa, reserve una demostración.